呈献

首席执行官朱兴辉自喻“刽子手” 大刀阔斧为面包物语创造更大价值

对字画颇有研究的面包物语集团(BreadTalk)主席郭明忠,在首席执行官朱兴辉的办公室挂了一幅以螃蟹为主题的画。

朱兴辉接受《联合早报》访问时说:“他放这幅画在我房间是有意思的。他为什么放蟹?因为蟹是将。他如果放小虾,我就是小兵,他希望身边有将。”

48岁的朱兴辉自喻是武将,郭明忠则是文将。

他笑言:“我常跟主席说,我是你的刽子手。”

的确,这名“刽子手”去年7月1日走马上任以来,大刀阔斧地整顿现有品牌及引进多个新品牌,准备为集团创造更大价值。

集团急需改变以顺应改变

2016年重新加入面包物语集团,对朱兴辉来说算是“回家”,因为他在2010至2012年曾担任集团环球烘焙部门总裁。

朱兴辉有20年的餐饮和零售业经验,曾在星巴克(Starbucks)、Delifrance、汉堡王(Burger King)和蚬壳东方石油(Shell Eastern Petroleum)任职。重新加入面包物语集团前,他在香港美心食品(Maxim’s Caterers)担任高管。

“去年1月我办了集团的第一个集体聚会(townhall meeting),在新加坡、泰国和上海各有一场,共会见了200多名管理人员。当时我要传达的一个重要的信息是:改变或灭亡,如果公司不改变,最终可能无法继续发展。现在市场发展很快,客人要求也变得很快,所以我们需要改变。”

过去一年多来,集团与不少知名品牌挂钩,包括日本米粮面粉供应商神明(Shinmei)、吴宝春面包店、松发肉骨茶、茶饮品牌台盖和奈雪(Nayuki)等。目前集团共有11个品牌。

原有品牌和新签品牌之间如何取得平衡,朱兴辉有他的一套理念。

他强调:“我对品牌和人没有任何负担,采取专业管理的方式,很客观地去看一件事、一个品牌、一个团队。我的工作是权衡新签品牌能够带来的价值,和整合现有品牌的价值。”

朱兴辉以国人熟悉的面包物语和土司工坊(Toast Box)加以说明。集团在印度尼西亚已有180家面包物语店面,要再开设多180家非常困难,但后来引进的土司工坊不难开设多一两百家。

更替品牌在现有市场深耕

另一边厢,集团陆续撤走在中国的土司工坊。他说:“星巴克花了很多钱让当地人从喝茶转为喝咖啡,如果你给我一亿元,我也可以让当地人喜欢喝南洋咖啡。但是我们评估过,这一个亿元更值得去投资和做其他事。还有,我们的叻沙、米暹和咖喱鸡等,当地人也不可能天天吃。”

因此,集团从去年起陆续关闭在中国的土司工坊店面,适合的店面就改为经营其他品牌。有一个店面之前每个月营业额为80万人民币(约16万新元),改为松发肉骨茶后每个月营业额达150万人民币。

土司工坊之后也陆续在香港、马来西亚和印尼开设,生意不错。虽然店面数量差不多,整体营业额却更高。

以多个品牌在一个市场深耕,也是集团的策略之一。例如泰国目前已有大时代食阁、面包物语和鼎泰丰,集团接下来会把松发、台盖和奈雪带到当地市场。

引进更多品牌也是为顺应商场业主的需求。虽然集团和商场业主合作关系良好,朱兴辉也了解客户“贪鲜”的心理。他说:“商场业主需要改变,这是我们会面对的危机,至少现在我们有更多品牌给他们,不然店面就给了别人。在新加坡、中国和香港都有这种现象。很多业主不只收底租,还有一定抽成,所以很关注各个品牌的业绩。”

亲自证明不好品牌能翻身

面包物语之前有三大部门:餐馆、食阁和烘焙,去年4月成立了“4orth”。它不只代表第四个部门,更大的寓意是前进和改变,旗下负责的品牌有松发、台盖、奈雪和创拉面(SōRamen)。

创拉面的前身是亏损经营的拉面玩家(Ramen Play)。当朱兴辉提出要亲自出马改变这个品牌时,郭明忠曾问值得吗?

朱兴辉回答说:“如果六家店面都翻不了身,你会相信我负责1000家店吗?”

一碗好的拉面最重要是好的汤底、面条和叉烧,再从品牌和装修下功夫。朱兴辉自豪地分享道,如今六家店面剩下五家,从去年9月到现在没有一家是不赚钱的。他以行动证明,一个不好的品牌也能翻身。

除了品牌管理,朱兴辉对集团内部也重新部署,其中一个决策就是让拥有115年历史的合作伙伴神明公司负责监管采购部门。他解释道:“集团的采购部门经常换人,十多年来一直在寻找采购高层。神明自7月1日接管以来,这几个月在新加坡和上海业务已看到之前从来没见过的价值。”

不断为集团创造更大的价值是朱兴辉所希望的,以便能直接和间接回馈给股东、团队和客人。

这位一个月只有七天待在新加坡的空中飞人,穿梭于多个市场和品牌之间,即使动了手术也撑着拐杖不言休。他说:“我希望集团能培育出下一批做餐饮的人才,以及把这个新加坡品牌带到国际,不限制于现在的17个国家。”

朱兴辉要老板开心股东也开心

朱兴辉说话的速度和反应很快,和集团主席郭明忠的不愠不火很不一样。朱兴辉也自认两人的风格、沟通方式和思维想法很不一样,但十多年的交情让他们更懂得相知相惜。

“我加入公司前有一个要求,就是要尽量放手让我去做。我不希望做修修补补的东西,我会好好分析现在集团的优点和机会,跟他分享和获得认可,然后进行大改,不是小改。”

郭明忠是集团创办人,对每一个品牌难免有感情,朱兴辉倒是没有这方面的包袱。他半开玩笑地说:“我觉得这个品牌或人或决定不行时,我需要处理它和改变它。不然老板开心,股东不开心,我也麻烦。坐在股东大会回答的是我,要找到那个平衡。”

作为主席,郭明忠主要负责监管工作,也是集团的精神领袖。当两人意见不同时,朱兴辉坦言郭明忠通常会先让他。

“如果我真做错了,我会跟他说‘老板这次我错了,你对’。可是我真做对了,我会说‘你看,早就应该相信我。’我觉得我们合作的默契和信任,是靠时间累积出来的吧!这两年在新品牌的带领、团队的激发和品牌的改变,对我来说是张成绩单,他也比较放心。”

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